Le Chief Digital Officer est LE titre en vogue dans les organisations. Ultra-prisé des médias, prestataires de services et autres partenaires digitaux, il a pour mission d’incarner le digital dans son organisation et d’en transmettre les préceptes autour de lui. Mais, qu’il soit issu de la Stratégie, du Commerce ou du Marketing, sa vision très business ne risque-t-elle pas de passer à côté de l’enjeu principal : les Hommes ?
Trois chiffres laissent à penser que la grande majorité des organisations s’est lancée précipitamment dans le numérique avec une vision purement marché et clients, à grands coups de sites web, d’app mobiles ou d’objets connectés :
- L’automatisation des tâches, de la transmission d’information voire de la prise de décision, avec la puissance exponentielle de l’Intelligence Artificielles ou de l’Internet des Objets, pourrait conduire entre 30 et 50% des emplois actuels à disparaître dans la prochaine décennie (selon une étude menée par l’Université d’Oxford en 2013) ;
- Si 87% des interrogés d’une récente étude TNS-Abilways considèrent le digital comme une opportunité pour leur métier, seuls 27% se sentent tout à fait à l’aise avec les nouvelles pratiques liées au digital (sans parler du mindset) ;
- 93% des PDG d’une étude PWC de 2015 reconnaissent la nécessité de faire évoluer leur gestion des talents pour faire face aux tendances lourdes à venir mais 61% d’entre eux n’ont pour le moment pris aucune action dans ce sens…
En résumé, tout le monde sait qu’il faut y aller mais on préfère investir dans une interface digitale qui clignote, une campagne marketing sur Facebook ou, au mieux, un obscur réseau social d’entreprise sans accompagnement réel aux équipes.
Qui est donc ce bras armé du PDG dont le rôle est de préparer chaque individu à une employabilité pérenne de qualité à l’heure où toute organisation, donc tous ses employés potentiels, peut être « uberisée » ?
Réponses A, B, C et D : la DRH, à condition de ne plus voir les hommes et les femmes comme de simples ressources qu’on utilise et qu’on rentabilise.
Si le e-learning connait un essor rapide, entre MOOC, SPOC et autres COOC, il ne peut se substituer à la compétence première de la DRH : connaitre à la fois l’entreprise et les humains qui la composent, leurs savoir-faire, leurs ambitions et leurs besoins. Par ailleurs, proposer une « offre » nouvelle et porteuse de sens à ses collaborateurs permettrait de magnifier cette fonction, parfois assimilée à de la gestion opérationnelle de CV et de fiches de paie.
A époque innovante, approche innovante : finies les formations old school sans pratique ni suivi, l’heure est au lancement de grands programmes alliant théorie et pratique, vision et exécution, réflexion individuelle et travail collectif, avec un objectif clair mais complexe : travailler sur l’employabilité pour rendre chaque collaborateur plus motivé et plus efficient dans la durée.
Le besoin premier sera en effet de (faire) comprendre les implications de la transformation numérique à l’œuvre, avec ses dimensions marché, design / usages et technologique, pour soi et pour son métier. Il faudra ensuite aider chaque individu à projeter les éléments clés de la « culture 2.0 » sur son propre quotidien, pour qu’il s’affranchisse progressivement des activités « automatisables » et qu’il réinvente son métier et le rôle de ce dernier dans une organisation. Enfin, il faudra garantir un suivi pour que ce travail ne se heurte pas à la moindre innovation de rupture, managériale, organisationnelle ou technologique.
Mais la DRH est-elle consciente qu’elle a ce pouvoir d’être le catalyseur d’une révolution interne ? Et surtout en a-t-elle les moyens ?